Como transformar a tecnologia num aliado

FLP

Num mundo a funcionar cada vez mais com novas tecnologias, mais rápido a mudar, a tecnologia deve ser olhada como aliada e não como adversária.

O que vou escrever aplica-se a diversos setores de negócio: indústria, retalho, serviços em geral. Aplica-se às pessoas mas sobretudo às empresas. Aplica-se em Portugal porque já vamos atrasados em relação à Europa, Japão, India e Estados Unidos. Aplica-se nos processos internos mas também, e sobretudo, aos processos que ligam a clientes, fornecedores e outros parceiros.

Mas se há um sector em que se aplica de forma estrutural, é ao setor de gestão logística. Porque é aquele sector em que é mais fácil transformar tecnologia e informação em resultados concretos, números que diminuem os custos drasticamente, aumentam a velocidade e qualidade da informação gerada e permitem aumentar a competitividade das empresas.

Quando se fala de competitividade, assusta-nos porque nos lembra o chavão citado frequentemente pelos responsáveis políticos que normalmente fazem apenas uma ideia do que estão a falar. Está na moda e os seus assessores assim os instruem.

Quero aqui escrever sobre o verdadeiro significado de “competitividade”. Para uma empresa portuguesa do setor dos Transportes ou de Gestão Logística, por exemplo, significa “sobrevivência”. E depois de sobreviver, o passo seguinte é crescer e finalmente dominar.

Mas como é que uma empresa portuguesa deste setor passa de um estado de enormes dificuldades para uma posição dominante? A resposta não se escreve em poucas linhas e não há respostas imediatas, mas podemos discutir algumas variáveis que são fundamentais.

Primeiro, cada empresa que deseja passar por este processo tem que se conhecer de forma exata e profunda, e fazer uma introspeção do que é e onde está, e para o que quer ser e onde pretende chegar. Pode usar novamente chavões para o definir: SWOT, design thinking, análises AS-IS e TO-BE, é só escolher. Pode optar por o fazer internamente ou com apoio de um consultor externo. Pode querer envolver apenas a Administração ou todos os membros da empresa. Ler um livro de um guru de gestão ou tentar encontrar novas formas. Não há fórmulas mágicas nem processos únicos.

Mas tem que ser feito. E parte do “conhece-te a ti próprio” tem que estar sustentada nos números reais e efetivos do negócio atual. Leia-se “sistemas de informação rigorosos”.

Segundo, a empresa precisa de definir, para chegar onde pretende, os caminhos para lá chegar. Como quando estabelecemos uma rota, há vários caminhos alternativos: vou pela autoestrada, poupando tempo mas aumentando o custo com portagens, ou prefiro ir pelas estradas nacionais? E lembre-se apenas do seguinte: há 10 anos esta decisão era tomada olhando para o mapa. Hoje, pedimos opinião ao GPS. Um sistema de informação é como um GPS, dado uma origem, um mapa e um destino, sugere uma rota. Pode não ser a melhor porque as nossas expetativas ou prioridades são outras, mas a rota sugerida tem enorme mérito, é concisa, fiável, segura. A não ser que use um GPS de há 5 anos. Modernize o seu GPS! Modernize portanto os seus sistemas.

Terceiro, a empresa precisa de organização. Por organização entenda-se “Processos”. Uma empresa só consegue ser fiável, logo conseguir ser consistentemente rentável, ter qualidade (bons produtos e bons serviços) consistentemente, quando existem Processos. Não é preciso complicar muito, o processo pode ser uma checklist a percorrer quando se emite uma proposta ou uma verificação visual quando se faz uma descarga de uma remessa. Mas é necessário que exista, para que a consistência seja uma palavra chave na sua nova empresa. Nada melhor para colocar uma empresa a funcionar segundo processos, do que impor (e a palavra é mesmo essa “impor”) um sistema de informação que obrigue que toda a empresa funcione segundo os processos que a empresa define. E atenção, os processos devem ser criticados e regularmente ajustados. Mas têm que existir.

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Quarto, Planeamento e Controlo. De que serve tudo o resto se não estabelecemos objetivos (quinquenais, anuais, trimestrais, mensais, diários, não interessa!), e se não verificamos se esses objetivos são atingidos. Devemos ficar parcialmente satisfeitos quando definimos objetivos que falhamos. Significa que os definimos e que os medimos e que fomos suficientemente ambiciosos para definir objetivos difíceis de alcançar (ou então, incompetentes para os atingir). Mas de uma ou outra forma, sabemo-lo. Medimos. Podemos repensar. Podemos tentar perceber onde falhamos, corrigir. Mesmo que falhemos de novo. Mas como estabelecemos objetivos e os medimos? Por favor, não me falem em Excel. Excel é o modo mais fácil de criar o caos, porque pensamos que estamos a controlar os acontecimentos e isso na realidade não acontece. Uma vez mais é necessário um sistema de informação conciso.

Um dos grandes erros dos gestores portugueses, sobretudo os de segunda e terceira geração, é acreditar que a repetição dos mesmos processos e formas de trabalhar vão ter sucesso para sempre. E é o erro mais fácil de cometer. O que pode ter sido um excelente negócio no passado, com margens enormes, permitindo um crescimento enorme e disfarçando os erros e ineficiências, certamente deixará algum dia de funcionar. Todos nós conhecemos empresas que têm formas de funcionar inacreditavelmente más e perguntamo-nos “como é que esta empresa tem lucros destes e este sucesso no mercado?”. Isso um dia vai acabar, e se essa empresa não tiver forma de o medir, nem vai perceber o que lhe aconteceu. De repente passa por um “mau ciclo”, começa a cair na armadilha do financiamento bancário e de terceiros (pobres fornecedores, também não vão perceber o que lhes aconteceu, então aquela empresa que sempre foi tão sólida e tão boa pagadora, pessoas tão sérias…) e de repente tem um PER. Um ciclo vitorioso de 20, 40 ou 60 anos encerra ingloriamente.

Concretizando, seja qual for a forma como decide organizar a sua empresa, seja qual for a sua estratégia, seja qual for o seu poderio económico e a força da sua marca, não consegue ser consistentemente bom se não tiver (I) conhecimento profundo da sua empresa, (II) estratégia definida, mesmo que seja a errada, (III) Processos e (IV) Planeamento e Controlo.

Como consultor de sistema de informação, acredito, como é natural, que se as empresas basearem o seu negócio nas boas práticas suportadas nos melhores sistemas de informação (pontos I, III e IV) e que se tiverem a estratégia certa (ponto II), conseguirão atingir o que escrevi nos primeiros parágrafos. E repito: no setor de gestão logística, seja dos prestadores (empresas de transporte, de operação logística) como dos fabricantes, grossistas ou retalhistas (genericamente, empresas que precisam de saber quando comprar para armazenar e encontrar o equilíbrio certo entre os custos de armazenamento e o custo de perder clientes por não ter stocks), o retorno de cada Euro investido em sistemas de informação tem um retorno imediato, palpável e mensurável. Não é um custo, mas um investimento equivalente aos melhores equipamentos ou melhores colaboradores disponíveis no mercado. Um investimento com retorno, com significado, escalável e multiplicável.

Para leitura complementar e focado no que se refere ao setor de logística de compra-armazenamento-transporte-venda, aconselho o estudo que pode descarregar no link  “Trends and Strategies in Logistics and Supply Chain Management“. Boas leituras!

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Originalmente publicado na Revista Logistica Moderna: http://www.logisticamoderna.com/opiniao/1056-como-transformar-a-tecnologia-num-aliado

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